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我们对人才管理的重视可能是个“假动作”

来源:华夏基石e洞察作者:华夏基石e洞察 

数字时代是一个知识密集时代,人才重要性不言而喻,且日趋重要。人才管理更是上升到企业的核心竞争力。现在人才管理似乎变成一个很时髦的潮流了,哪一个老板不讲人才的重要性,人才管理的重要性,就好像比较low,跟不上形势了。有关人才管理的书籍、文章、演讲等,可以说铺天盖地,蔚为大观。有过优秀企业职业经历的人,“现身说法”揭示优秀企业人才管理的秘诀,更是受到老板们的追捧。老板们似乎很“饥渴”,“徜徉”在各种“圈层”中学习和交流人才管理,古今中外的都学。

但真正做好人才管理的企业,做的有效果的企业似乎也不多。

我们排除一些学习专业户,只学不习,或“浅尝辄止”的老板;排除一些纯粹的学霸型老板,大多数时间都在学习,几乎没有时间去实践;排除一些独霸型老板,几乎没有人才入他法眼;排除一些绝顶聪明全能型老板,他不需要专业人才,因为自己什么都会,制约他的不是人才,而是自己的精力;排除一些对待人才“叶公好龙”式的老板……

但很多企业对待人才很重视,甚至“不惜代价”,老板对人才管理“真抓实干”,为何效果不明显呢?甚至被“人才”伤了“心”。诸如此类的现象,引起了笔者一些观察和思考。

实际上,现在进入数字时代,企业面临着一些新现实。老革命遇到新问题,原有行之有效的人才管理方法并不一定会奏效。为什么呢?原有的人才管理,很多的假设基础现在变了,很多人才管理的方法工具和“诀窍”还停留在“旧时光”——大工业时代,适合大工业化时代的那些场景。用现在比较流行的语言来说,你所理解和实践的“人才管理”可能是“过去的”人才管理,是个“假的”人才管理。

我们需要重新审视、质疑和讨论人才管理所依据的假设系统。重新思考我们所面临的新现实,这是一个非常具有挑战性的任务,笔者也觉得力有不逮,但愿意做一点小小的“尝试”。

本文就是笔者思考在数字时代大背景下,人才管理面临的新现实、新问题,帮助实务界朋友深刻思考人才管理所面对的现实。了解现实发生了哪些深刻的变化,如何通过认清新现实从而构建新思路,找到新方法,有效促进人才管理的针对性和有效性。本文的观点不一定都对,但却是给认清现实提供的一个角度,希望能引起读者朋友的思考。尤其希望实务界的朋友们批评指正,一起多探讨多交流。

我就直接亮出观点,进入主题。

一、机会牵引人才

人才是不能脱离企业而单独存在的,人才与企业是相互成就的。人才真正的价值一定是通过他所服务的企业来体现。所谓“良禽择木而栖”。

人才选择的是机会。这里所说的机会有三层含义。

第一,成长的空间大不大。从宏观的产业发展史来看,判断一个产业“没落”与否的风向标就是行业的人才动向——流出还是流进?如果人才大批大批地流出,这个行业的前景自然就堪忧了。

第二,企业家的企图心。这是最为关键的。这个企图心体现在企业的使命愿景上,体现在有无“办大事”的想法,有无“三分天下必居其一”的抱负。一旦举起这样的大旗,本身就能吸引人才。真诚相信自己勾画的愿景,并为之奋斗的企业家是能感染人的,但更重要的是,企业在追求远大使命的过程中必须能被人才们真切地感受到。

什么叫被人才真切地感受到?就是说,企业的使命必须转化成系列的阶段性目标,企业必须坚定不移为未来的目标配置资源。这些目标虽然有时显得大胆,但基本上都能实现。这些目标的实现必须和人才有关系,一个个主要目标的实现对人才的鼓舞是很大的。这样会造成一个良好局面。“蒸蒸日上,士气如虹”。大家苦一点都觉得无所谓,因为有希望。千万不能给人感觉企业发展与他无关,这是人才管理的大忌。

企业发展必须和人才有关。比如,目标实现了,给他提供的舞台更大,他有成就感、也能升官发财等等。有一些企业,做得比较精致,在行业内有地位,单纯从指标来看,也是做得很不错,但没有激动人心的目标,大家士气不高,企业很难取得突破性成长。为何呢?因为很难吸引人才和留住人才。究其原因,主要就是这一点上出问题了——企业发展了,好像与人才关系不大。

第三,人才很关心他自己的机会,以及机会的边际效益。有什么样的机会?如果借此机会做出了什么样的成绩,他将如何?这些规则必须尽可能清晰透明,并且事先约定。

大凡是人才,他骨子希望加盟一家牛逼企业,或一起创造出一家牛逼的企业。这个假设非常重要。真正的人才一开始并不是想“混日子”,尤其在年纪比较轻的时候。真正的人才选择的是企业、平台,他主要思考的是在这个平台上自己能不能发挥作用,创造价值,做成一点事情。所谓成就导向。当然,成就导向最终还是建立在物质激励的基础上,贡献与回报要相称。

还有一个问题需要强调一下。企业要不要做大规模,追求一定增长率?这是很多老板面临的选择。企业做大本身在其发展过程中就带有一定的客观性。也就是说,做企业必须选择做大规模,否则日子不好过,活下来都比较艰难。尽管进入数字时代,规模经济不具有绝对性,只靠规模不一定能获得竞争优势了。但不代表做大的规模不重要。追求必要的规模是竞争基础。做大规模,做到头部,既能集聚资源,又能抵抗一定风险。追求一定增长率(在跑赢大势的前提下,至少每年增长25%左右)能规避和对冲一些风险(比如,宏观经济形势不景气所做造成的风险)。

但更为重要的是,只有做大,做到一定规模,才能给员工带来成长空间。用大白话来说,平台大了,位子多了,只要干得好,就有位子坐。

笔者曾经遇到一家知名央企的老总,谈到现在企业的氛围不如以前,人员流失量比较大,抱怨比较多。他说:可不是吗?你想想啊!部门老总35岁,部门高级经理32岁,公司现在发展比较慢,拓展事业所带来的位子比较少,年轻人上升空间很小,高级经理只有一个机会,就是盼着部门老总被抓起来,他才有机会啊!你说文化氛围能好吗?虽然这名央企老总说的比较夸张,但道理是没有错的。

只有企业发展了,机会才会更多,上升通道也更多。这可能是理解机会牵引人才的关键。

追求一定规模增长,使得组织有张力,引导大家努力面向市场,开疆拓土,打粮食,增长土壤肥力。如果企业不追求规模增长,实际是引导大家努力向内,各种“摩擦”肯定增多,“内耗”肯定增多。公司文化也不会好到哪里去,都是“闲”惹的祸。大家忙起来就没有时间扯淡了。

这个理念的提出,大概有20多年了。上个世纪九十年代,华为在《华为基本法》里明确提出,机会牵引人才,人才牵引技术,技术牵引产品,产品带来更大的机会。理念不在乎新,关键要做到。

二、要么卓越,要么平庸

知识经济时代,知识成为创造财富的重要资源,过去创造财富依赖的是土地、资金和劳动。现在生产力的提高主要靠的是用知识替代汗水,用知识替代人力。

但知识有个特点,知识本身没有高低之分,不能说这种知识比较另外一种知识高级。但掌握知识的人才却有高低之别,并且两极分化日趋明显。人才要么卓越,要么平庸,没有中间的道路可走。人才的头部效应也很明显。“三个臭皮匠,顶不上一个诸葛亮”。三个二流人才,抵不上一个一流人才。

软件产业有一个说法,99%的好用软件主要是5%的牛逼之人编写。数字时代的网红也具有头部效应。据说,今年上半年整个义乌所有直播的带货量,没有薇娅一个多。媒体中注意力吸引也呈现头部效应,少数网红吸引了绝大多数的流量。

在一个企业中,人才的头部效应也日趋明显,由原来是二八法则变成5%——95%效应,5%的杰出人才创造了95%的价值。

行业的TOP级人才效应也很明显。一个企业要想在某行业做的“一骑绝尘”,越来越取决于这个企业能有多少TOP级人才为你所用。

大组织通过“垄断”行业杰出人才来“碾压”小组织。因为大企业可以“不惜代价”把行业的TOP级人才网络进来,小企业是无法和大企业竞争的。

据未来学家预测,未来社会工作权越来越成为一个人所要争取的权利。这个不太好理解。笔者认为,未来社会是少数人工作创造绝大部分价值,绝大多数人工作创造很少价值或被智能所取代。未来真正稀缺的就是创造性。

未来的技术方向就是减少人的时间。哪些工作最耗费人的时间,就是技术创造价值的地方。智能化发展方向也许就是解决费时的工作。因为人类的最大“痛点“就是时间面前人人平等。每个人的一天都是同样的长短。

“要么卓越,要么平庸”的人才假设,将给人才学习成长、人才的管理策略,人才的激励与约束带来新的挑战。

比如,如何成为杰出人才?如何通过事业合伙人来“绑定”人才?激励政策也要逐步优化匹配到“贡献和回报相称”。

三、人才管理营销化

从根本上讲,现实中的企业面临着三大市场,产品市场、人才市场和资本市场。

其中产品市场大家都不陌生。我们通常所说的市场营销也是基于产品市场。企业的产品在市场中的表现是非常重要的,可以说是决定企业生死的。

资本市场其实对企业来说也很重要。“一分钱难倒英雄汉”,如何能及时获取匹配发展所需的相对低成本的资金,是制约企业发展壮大的关键因素之一。产品市场大家相对比较熟悉,耳闻目染也比较多。企业融资所涉及的资本市场相对比较专业,并不为一般员工所知。我们重点说一说人才市场那些事。

进入数字时代,知识成为最为重要的经济资源,企业对掌握知识的人才争夺可以说是“白热化”。从过去资本雇佣劳动,到现代的资本和知识双轮驱动,人才管理所面临的现实发生了根本性的变化。人才管理的思路也要发生根本变化。

从经典的企业理论来看,企业的根本是创造客户。但知识经济时代,企业创造客户的同时,也要“创造”人,使人成长,使人成为“资本”去“增值”。正如丰田公司所说,造车先造人。中国的一些优秀企业,比如,华为、阿里、百度、腾讯、美的等企业也是产出人才的地方。

数字时代的企业,必须从顶层上考虑,我们在人才市场出售的是“职位”,为此要有营销思路。我们要深入研究人才市场上人才的特点和需求,“职位”的设计要符合“客户”——人才的需求,并且找到人才市场在哪里,如何抵达客户。

现在很多企业几乎是把校园招聘看做一个重大的“营销活动”,也出现大多数企业把人才“忽悠”来了,又“流失”走了。这就好比产品质量出问题了,退货了。这种情形就提醒我们,设计、运营企业的时候,把“职位”当成一种产品应该成为企业运作的底层逻辑,华为的核心价值观提出了以客户为中心,以奋斗者为中心有着深刻的道理。不能只把一个点(校园招聘)做好了,更要把人才的整个价值链都要做好。

我们要做到人才管理营销化,先要从观念上做出改变。比如,过去讲“招聘”,这个说法的背后还是以企业为中心,而现在是“找人”,企业要主动,围绕人才转,为凤筑巢。老板是首席找人官。企业必须在人才“富集”的地方去找人。业内有些传说,竞争对手楼下的咖啡馆就是猎头上班的地点。

企业事先要把机会、成长和回报的规则说清楚。过去的思路是你先干事,干成了再说。现在的思路是先定后干,干到什么程度你就能获得与之相称的回报。人才要的是明白。但人是发展的,人的需求也会变化的,企业必须提供一个相对动态的“产品”与之匹配。对人才的唯一的要求是,必须创造价值做出贡献。正如组织理论的先驱巴纳德所说,只有实现组织目标,才能实现个人目标。

数字时代对企业家提出更高的要求——“忽悠”人,规范地说,就是愿景驱动型企业家。面向未来,面对不确定,创业家必须学会用愿景来凝聚人,激励人,检讨决策和方向。因为相信所以看见。这是一种最高境界的营销,学会“讲故事”。据说这是人类最伟大的地方,也是人类能超越一般动物,战胜困难的关键一点。老板及其愿景必须自带“光环”,自带“高能量”。数字时代,企业能否做大,取决于你所招的前十人。

还有一点也很重要。有个做特色食品连锁的客户曾经问过笔者,为何他的连锁店招年轻人比较难呢?笔者和他一起去了一家喜茶店观摩,他受到了感悟,喜茶店从空间设计和实体设计方面都很吸引年轻人,这也是一种“营销”。

四、人才管理场景化

最近笔者应邀参加了某个行业的人力资源论坛,这个行业的一家知名企业的人力资源中心总经理,在分享经验的时候特别强调传统任职资格、素质模型不太好用,比较难落地。因为企业的业务变化太快,场景不同对其具体要求和内涵也不同。这个总经理说的是对的。现代社会动荡不安,是一个加速度社会,变化越来越快。这些给我们的人才管理带来了新挑战。

从根本上讲,人才管理能创造价值,其关键就是精准匹配。所谓匹配,指的是人与事、人与岗的匹配,也就是人才要与任务、目标等场景匹配起来。现在的市场、客户、渠道、技术、竞争格局、政策等变化非常快,企业必须快速调整迭代以期能适应变化。这就意味着决策必须建立在快速吸收和加工更多信息的基础上。过去外部变化相对比较缓慢,把岗位作为一个合适的颗粒度来管理是行之有效的。但进入数字时代,变化进入加速度状态,一定要把岗位放在一个时空当中来考虑,增加岗位的信息密度,也就是我们所说的“场景”。我们举个例子来说明基于场景的人才管理。

比如,业务处于0—0.1的阶段,业务处于探索期,其关键在于人力资源的质量,而不在于数量。这时期的人才必须具有企业家精神,可能是组织中最为优秀的人才,并且得到验证,是能干成事的,赢得了组织的信任。企业如果没有这种人才的话,也不要指望立马能从外部招几个过来。企业实在无法时,创始老板必须冲出来亲自抓战略新兴业务。

业务处于0.1—1阶段,业务处于打磨期,它是一种收敛状态,逐步收窄聚焦,正在全面跑通这个业务。此时用的这类人才,必须具备组建团队的能力。有时候攻坚克难;有时候扭亏为盈,提升队伍士气;有时候转型升级;有时候就是守住“上甘岭”……人才必须和具体场景匹配起来,人才成长必须以胜任基于未来场景的工作为目标。现在企业比较流行的“训战结合”就是模拟真实场景下的工作状况,以赛代练。

有一点必须强调,每个晋升的员工其实都面临一个新视野,他看的世界肯定和没有晋升前看的不一样。如果他本人还是按照他能获得晋升的“套路”工作,大概率上是不能很好地适应新工作,或大多数时候绩效不彰。人才转身计划非常重要,专门针对一定级别的晋升人员,解决他们如何迅速适应新的场景下工作的问题。

人才管理一定要把人才放到一个场景中去,与任务结合起来考虑,这是一项非常重要的基础性工作。

当然不代表传统任职资格、素质模型不重要,它们是基础,但人才管理必须有所超越,让人才和场景结合起来,进一步分层分类,这样才有可能精准匹配。

五、人才管理合伙化

事业合伙人制是顺应数字时代的人才管理机制。

过去的时代,大多数老板普遍接受的理念是这样的——先干出业绩再给报酬,并且强调我不会亏待你。员工也普遍有这个心理,相信老板不会亏待我的。所谓先有一流业绩,然后才有一流机制,再用一流的机制驱动一流人才。过去的时代是个相对确定的时代,老板和员工往往也是“熟人经济”。

数字时代的逻辑顺序变了,先有一流机制,然后吸引一流人才,创造一流业绩,形成正向循环,总结一句话就是机制在先或机制前置。打个比方说,游戏之前,先定规则,并且规则要透明。这是个动荡不安的时代,变化太快,老板和员工之间是来自“远方的陌生人”。

企业界里,很多人把合伙人理解成单纯的股权激励、利益分配、资源整合等,这是不正确的。你按照这种思路建立合伙人制度,实际效果肯定不明显。那些在杂志、机场、今日头条、飞机上打广告的,号称股权激励的专家们,估计自己都没有想明白,这种“药”自己都没吃过,拿来专门给别人吃。这种“药”如果疗效好,为何他自己不吃呢?现在很多企业对实行事业合伙人制寄予厚望,以为一合就灵,但失望的多。事业合伙人在市面上开始退潮了,但用一句互联网上比较流行的话——你可能实行的是假的事业合伙人制。

事业合伙人机制是一个数字时代非常重要的机制创新。

我们华夏基石谈的事业合伙人,先有事业,然后才有合伙人。事业谈不明白,建立合伙人目的就不清楚。合伙人只是一个机制,与人、事业有关系,只有机制并不能解决事业发展的问题。类比一下,给汽车加满油,车子就一定能跑起来了吗?不一定吧!从本质上讲,一个顶层设计,是建立以下的原则基础上:

1. 增量分享原则。

无增量不分享。必须把事业发展、业绩增长与合伙人制有机融合在一起。从顶层上思考,如何承载事业发展目标,这个目标落实下来的载体和形态是什么。所谓向前看,往回推。向前看就是目标牵引,往回推就是倒逼法。比如,三年要做到100亿,往回分解到今年、明年和后年,每一年目标是多少。这个100亿基于什么单元来承载,比如,是基于产品、区域还是客户等来支撑的。能带来增长的地方优先设计合伙人机制。

2. 面向未来原则。

合伙人是面向未来,激励未来,中长期导向的。而非简单的股权分配。分配更多是分存量,指向过去,有点“秋后算账”的味道。实现短期利益更适合用奖金等方式给予激励。能给公司带来长期价值的偏向于用股权期权激励方式。

3. 分层分类原则。

所谓分层分类,就是在哪里贡献就在哪里获益,有点“分灶吃饭”的意思,这也是一种贡献和回报的相对精准匹配。避免大锅饭、搭便车等现象。

4. 动态调整原则。

这种机制驱动人才持续奋斗。很多公司一旦把股权分配到个人名下后,如果这种分配是“板结”的,可能就会造成股权的获得人惰怠,好不容易股权到手了,可以松口气了,变成一个坐车的人,或者低贡献的人。如果这成为一种普遍现象的话,那么这个车就会越来越重,拉不动了。这也会造成后来的人与先来的人之间的不公平,后来的人给先来的人打工。

动态调整机制能很好地解决这个问题,体现持续奋斗原则。你不做贡献或少做贡献了,一旦你的股权比例降低到一定比例的时候,可能你就被调整下去了。

5. 分利不分权原则。

这一点在实践中很重要。一旦以股东自居的话,就比较麻烦了。凡事都搞一个民主讨论或投票表决,这对经营企业来说就是一个“灾难”。权力必须相对集中,很多时候,真理往往掌握在少数人手上,尤其面向未来的做判断的时候。

优秀企业家往往具有敏锐的商业直觉,能看到一般人所看不到的未来。重大决策一般适合少数几个人商量。班子成员一定要有一个“班长”,他或她具有一定的权威性,道德上具有一定制高点,身体力行,并非限于说教,可以服众的。所谓分利不分权。利益分配与权力分配不对等。利益分配讲究公平性,权力分配讲究合法性。

6. 适时退出原则。

合伙之前,先想好散伙。很多企业做合伙人制度的时候,没有事先讲清楚哪些情况下需要退出?如何退出?这会给后续带来很大的麻烦。设计事业合伙人机制的时候,必须包含适时退出条款。

事业合伙人的识别和选择是影响机制有效运转的关键因素之一。华夏基石认为,事业合伙人必须满足三大要求:一是志同道合;二是资源与能力;三是合作与共享。不能指望人人都成为事业合伙人,有很多人是“消费”不起事业合伙人机制的。是否是合伙人与道德无关,只是员工的选择罢了。

六、人才管理透明化

随着信息技术发展,组织与管理方式的变革正在上演。

按照包政老师的理论,管理之所以产生,就是因为分工与组织一体化的需要。斯密认为财富创造是从分工开始的,有了分工才逐步有了管理。现在正好相反,先要想清楚组织一体化,再进行分工。知识员工最难的一点就是组织化,也就是协同起来创造客户价值。他们每个人说到组织的时候都是头头是道,真等到用组织化要求他们的时候,他们往往追求“自由”,不愿意受组织的“束缚”。有一点“叶公好龙”的味道。

知识分子太聪明,每个人都有自己的“主意”,统一他们的思想,让他们组织化是天下最难的事情之一。据说天下最难的事有两件,一个是从别人的口袋里“掏钱”,一个是把东西装到人的脑袋里。更有学者认为“中国人组织不起来”。但中国共产党正是靠强大无比的组织能力,用28年时间打败了国民党。正因为此,中国优秀企业都会自觉从中国共产党的党建中汲取智慧。华为真正的伟大之处,是创造了中国产业历史上从来没有过的事情,把全球近20万知识分子有效组织起来,并让知识分子挣到钱。

简言之,人才是最难有效组织起来的。但随着信息技术的进步,朝着解决组织化这件最难的事情似乎前进了一大步。

人才有效组织起来,就是激活个人创造力,然后把每个人的贡献协同起来,聚焦到为客户创造价值。数字时代的创富密码是可衡量和放大化。如果每个人的贡献都能“看得见”,然后基于贡献分配报酬。大家需要讨论就是透明规则。这个评价分配过程几乎杜绝人为干扰。这可能是对人的最大激励。

中国有一家企业非常了不起——字节跳动公司。它通过信息技术把员工工作软件化了,每个岗位从哪些渠道获取信息及其何种形式的信息,然后哪些岗位需要你这个岗位的输出以及以什么形式输出,都比较清晰。整个管理都比较透明,就凭借这一点对Z时代人(上世纪90年代中叶以至2010年前出生的人,传说中的95后)的激励挺大的。你干好干坏基本上一目了然,甚至不需要上级来评判你。你的命运你做主,无需“讨好”上级,把你的精力放在工作上即可。这离Z时代人的理想人生——简单而彰显自我,似乎更进一步了。

数字时代,管理有一个趋势,变得越来越信息密集和资金密集。管理信息化,信息必须靠系统来支撑,管理也就越来越IT化。这是需要资金投入的。越来越多的企业对信息化投入越来越大,这也是适应趋势的需要。数字时代,哪个企业越能透明化管理,可能就越能吸引人才,对人才的激励就越大。据说全球一些优秀企业每年要花一定比例的费用,用于管理改善,这其中主要包括咨询和信息化。

此外,信息密集要求企业的组织方式发生很大改变,信息的组织变得越来越重要了。

七、人才激励“二五法则”

前文已经说过,数字时代人才两极分化,要么卓越,要么平庸。这一点给人才激励带来很大的改变。三星、谷歌等全球著名企业,很早就开始实施“天才战略”,寻找和网罗全球天才员工。“一个天才员工能顶10万个员工”。在知识经济时代,员工数量多不一定带来质量的变化。所谓“三个臭皮匠顶不上一个诸葛亮”。

中国很多企业深受华为公司的影响,普遍倡导和践行奋斗者文化。实际上,每个企业的超级奋斗者基本占比都是不足20%。一个企业真正创造价值是靠这些超级奋斗者,公司的激励资源都要向超级奋斗者倾斜。激励政策的合理结构应该是“二五”法则,也就是20%的超级奋斗者应该分配50%的奖金。这样组织才有张力,才有活力。只有拉开档次才能产生动力。

美的集团的激励政策设计非常有张力,美的集团的经理人文化比较强,人才机制是中国民营企业最有特色的。美的经理人实际上是一个广义词,就是奋斗者。美的集团的激励政策基本上是向这些奋斗的经理人倾斜。员工只有晋升到经理人层面,才有“可观”的激励回报。

很多互联网企业比较崇尚“以二为本”,实际上激励也是围绕20%的超级奋斗者倾斜。通过群体奋斗,带动组织“滚滚向前”。

八、人才要讲约束

知识经济时代,“才华横溢”并非受到企业的特别推崇。一个企业中人才要受到一定“约束”。这个约束体现在四个方面。

一是,你的努力必须聚焦到主航道,不能随心所欲。从企业的宏观层面来说,你的努力方向必须受到愿景驱动,所谓方向大致正确。

二是,知识必须和目标任务结合起来才能创造价值。知识本身并不创造价值,知识受任务牵引,围绕着创造客户价值。用华为的话来说,聚焦到一个“城墙口”“日积月累”的攻击,最终肯定会打开一个缺口。

在“无用”方面你做的越精致越是没有意义的。现在网上特别流行一个叫“内卷化”,其实说的也是这个意思。你的价值必须对别人有用,而不是“自娱自乐型”。

三是,你的精深专业知识必须被集成,更需要团队合作。以团队或项目的方式展开工作,其实对人才的要求不是降低了,而是提高。每个人自我约束自我管理的能力必须是强的。按照马斯洛的理论来说,自我管理、自我驱动对人的要求是很“残忍”的,要求太高了。这也是马斯洛并不认同德鲁克的管理理念的根本原因。

四是,知识本身没有高低贵贱之分,但有程度“深浅”之分。要想在专业上“出人头地”,必须下得功夫深,其实这也是一种“约束”。没有随随便便的成功。

现在的知名企业,内部崇尚创新,会允许员工可以有15%或20%的时间自己支配,自己做主,做你认为有价值的事情。这个和本文提到的约束并不矛盾。时间的分配就是一种约束,如果你自己支配的时间将来要创造真正的价值的话,其实也必须遵守一些“约束”,这是不言而喻的。

知识经济时代,你的才华不能“横溢”,到处“流淌”不能创造真正的价值。你必须在一定约束下对准一个目标或主航道“做功”。

九、人才成长要讲紧迫感

现在很多企业的价值观中,都提到学习。外部变化非常快,一个人唯有学习才能适应这个时代的变化。所谓活到老学到老。停止学习就意味着你的“生命”结束了。

学习成为一个人的核心竞争力,但学习前面还要加一个定语,快速学习。学习本来就包含“学”和“习”两个方面的意思。学的本来意思是觉悟了,习的本来意思是小鸟振动的翅膀,也就是实践。按现代汉语来理解就是,人才的成长主要通过学习和实践。适应时代要求,人才必须快速成长,人才的成长要有紧迫感。人性里面自带“懈怠”,企业里面必须营造一种“紧迫感”文化,这样对人才的成长是有利的。现在很多企业倡导“奋斗”文化,其实质也是一种“紧迫感”文化。韩愈说的“业精于勤而荒于嬉”也是这个意思。

如何操作才能营造人才成长的紧迫感?应该从以下方面来进行。

1. 从时间维度。天下武功唯快不破。市场响应速度快、产品/服务迭代快、改善快等。“快”就能产生一种紧迫感。

2.从比较的维度。挑战性目标能带来一种紧迫感,尤其采取倒逼机制更能产生一种紧迫感。与标杆进行对标,并找出改善的办法,你的追赶要快,你的进步要比标杆快。身处头部的企业甚至要和自己比。阿里最近发布新版“六脉神剑”中就有一条:“今天最好的表现是明天最低的要求”。

3.从危机的维度。始终坚持“活下来”是第一战略。始终战战兢兢,始终如履薄冰。从活下来到活得好一点,再到活得久一点。应对危机的这根弦始终要紧绷着。要在晴天修瓦,在日子好过的时候进行变革。任何时候都不能有“爆棚”、“满足”的思想。

4.从自身的角度。人才自身必须要成长得快,不能慢慢悠悠。现在机会窗非常短,不能在窗口期内抓住机会形成优势,那就比较麻烦了。人才要适应这种要求,必须自身成长要快。笔者近两年服务一些连锁型客户,老板提出最多的问题就是如何进行人才裂变。可以说紧迫感溢于言表。当然了,人才裂变需要一套机制来保障,才能确保一个变两个,两个变四个。

必须强调的一点是,数字时代信息泛滥,对信息选择消化吸收的能力是人才的一个制约因素。知识更新得很快,成为专业人才难度加大,想成为专业人才必须与时俱进。

数字时代更要强调专业的人做专业的事。知道专业的人在哪里?如何能找到这些专业的人,如何与专业的人合作?解决这些问题的能力也是一种非常重要的能力。

当然,文武之道,一张一驰。人才在有紧迫感的同时,也需要一定程度的“驰”来调节。“驰”的目的还是为了“张”。

十、人才密度战略

中国上个世纪八十年代进行改革开放,产生了真正的第一代企业家。他们摸着石头过河,一边摸索一边成长。但现在新生代企业往往成长比较快,除了巨大产业机会来临,俗称“风口来了,赛道足够宽”,以及市场具有网络效应等因素以外,还有一个重要的因素就是人才密度。

最典型的例子就是小米公司。小米公司用短短7年时间做到世界500强,这是产业史上比较罕见的案例。美团公司等都是成长比较快的。如果仔细分析,就会发现它们的一个共同特点——人才密度比较大。通俗一点说,一下子把几个大脑袋找齐了。

小米公司成立之初,雷军就把7个合伙人配齐了。美国硅谷有一种说法,这个公司能不能做起来,主要看你前面招聘的10个人,后来又修改了,取决于你最先招的5个人。其实这本质上就是人才密度战略。

笔者近距离观察过大多数做不大的民营企业,其中一个共性的问题就是人才密度不够,组织遇到巨大的机会来临的时候,无法建立大组织来把握这个产业机会。

必须强调一句,大势市场来临的时候,企业要敢于多招人,敢于多加资源。人才必须适度“冗余”,人才密度必须提高。人才密度提高必须先从高层大脑袋开始,要把顶层几个大脑袋配齐了,打造一个真正的“班子”,而非很多做不大的企业存在的那种“伪高管”现象。处于扩张期的企业必须要有一种“人才密度战略”

除了从宏观上强调“人才密度”外,还有一种对“人才密度战略”的理解——一个人的密度战略。中国有句古话,天道酬勤。现在,“勤”更多是指勤思考,深思考。其实一个人真正能成功取决于深思考,也就是思考密度要大。真正厉害的企业家,与竞争对手相比,他的思考密度很大,想得很透,想得很明白,那么他赢的几率就会大一些。同时还要执行到位,并不断迭代。

以上十点思考,是笔者近一两年基于现实变化,对有效人才管理的观察、思考和总结。希望对读者朋友有所启发。

  • 来源:华夏基石e洞察

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